Deutschland-CEO Arnaud Sauret von Decathlon: “Wir fahren unser eigenes Rennen”

Interview mit Arnaud Sauret, CEO Decathlon Deutschland

TOUR: Sie haben 1986 im ersten Decathlon‑Store in Dortmund als Verkäufer angefangen, sind seit fast 30 Jahren im Unternehmen mit Stationen rund um die Welt. Heute sind Sie CEO von Decathlon Deutschland. Was verbindet Sie mit Deutschland?

Sauret: Deutschland ist für mich mehr als nur ein Arbeitsplatz, es ist ein Stück Heimat. Meine Frau ist Deutsche, wir leben hier, und meine Decathlon‑Reise hat 1986 in Dortmund‑Kley begonnen. Dort habe ich damals als junger Verkäufer gelernt, wie anspruchsvoll, qualitätsbewusst und direkt deutsche Kundinnen und Kunden sind. Diese Erfahrung hat mich geprägt und mich in all meinen internationalen Stationen begleitet, zuletzt in Malaysia. Nach Deutschland zurückzukehren, um diesen strategisch wichtigen Markt zu führen, schließt für mich persönlich ein Kreis. Und ganz ehrlich: Deutschland ist einer der anspruchsvollsten Sportmärkte Europas. Wer hier überzeugt, überzeugt überall.

Sie waren früher ein guter Schwimmer und Tennisspieler. Fahren Sie heute Rennrad, Gravelbike oder Mountainbike?

Ich schwimme immer noch regelmäßig, um den Kopf frei zu bekommen, und spiele nach wie vor sehr viel Tennis. Gleichzeitig fasziniert mich das Gravelbike: Es ist die perfekte Mischung aus sportlichem Anspruch und Naturerlebnis.

Sie kündigen eine massive Expansion in Deutschland an – mit dem Fahrrad als Vehikel. Warum glauben Sie so stark an dieses Segment, obwohl Decathlon hier bislang nur 4,5 Prozent Marktanteil hat?

Für uns zeigt dieser Marktanteil unser großes Potenzial. Deutschland ist eine Fahrradnation und Decathlon Deutschland ist bereits heute mit rund 17 Prozent Fahrradanteil am Umsatz das stärkste Land der Decathlon‑Gruppe in diesem Segment. Wir glauben an das Fahrrad nicht nur als Sportgerät, sondern als Mobilitätslösung der Zukunft. Deshalb investieren wir konsequent in das ganze Ökosystem: u. a. in Leasing‑Partnerschaften wie mit JobRad und starke Partner im Bereich Circularity. Aktuell sind wir im Februar und März mit unserem Partner Rebike in vier weiteren Stores gestartet – Berlin, München, Plochingen und Herne. Gemeinsam mit Rebike bieten wir in ausgewählten Stores hochwertige refurbished E‑Bikes und Fahrräder an. Unser Anspruch ist es, den gesamten Produktlebenszyklus abzudecken – vom Erstkauf bis zur Wiederaufbereitung.

Die Fahrradbranche steckt in einer Krise: Überkapazitäten, Rabattschlachten, Insolvenzen. Geht es Decathlon heute besser, weil der Fahrradanteil am Gesamtumsatz bislang gering war?

Es geht uns besser, weil wir ein anderes Geschäftsmodell haben. Wir sind vertikal integriert: Wir entwickeln, produzieren und verkaufen unsere Produkte selbst. Das gibt uns die Kontrolle über die gesamte Wertschöpfungskette. Während viele Händler unter hohen Lagerbeständen und Margendruck litten, konnten wir stabil wirtschaften. Wir mussten keine Produkte unter Wert in den Markt geben. Diese Stabilität erlaubt uns, antizyklisch zu investieren und zu wachsen, während der Markt sich bereinigt.

Weil das Mitbewerber‑„Peloton“ schwächelt – kann Decathlon jetzt aus dem Windschatten angreifen?

Wir fahren unser eigenes Rennen, aber wir erhöhen die Trittfrequenz. Die Konsolidierung im Markt bietet Chancen. Kunden suchen in unsicheren Zeiten Sicherheit. Mit der finanziellen Stärke der internationalen Gruppe im Rücken können wir Marktanteile ausbauen. Unser Ziel ist nicht, im Windschatten zu fahren, sondern Verantwortung zu übernehmen und den Markt aktiv mitzugestalten.

Decathlon will vor allem in Deutschland wachsen. Sehen Sie hier das größte Potenzial – oder spielt Ihre persönliche Verbundenheit zu diesem Markt eine Rolle?

Meine Verbundenheit hilft mir, die Kultur zu verstehen, aber die Entscheidung ist rein strategisch. Deutschland ist die größte Volkswirtschaft Europas und für uns ein Prioritätsmarkt. Wir investieren bis 2027 über 100 Millionen Euro in Expansion und Modernisierung. Wir sind profitabel gewachsen, der Umsatz stieg 2024 auf 1,17 Milliarden Euro. Das Potenzial ist riesig: In Frankreich haben wir über 300 Filialen, hier haben wir gerade die 100er‑Marke geknackt. Das zeigt, es ist noch Luft nach oben.

Stimmt es, dass bis 2027 rund 150 neue Filialen in Deutschland geplant sind?

Wir wollen unser Netz auf insgesamt mindestens 150 Standorte ausbauen. Aktuell stehen wir bei 109 Filialen, nachdem wir im November in Nürnberg unser 100. Haus eröffnet haben. Unser Ziel ist eine einfache Formel: Wir wollen noch näher zu unseren Kundinnen und Kunden. Dafür schließen wir gezielt die weißen Flecken auf der Landkarte und erhöhen unsere Präsenz.

Nach welchem Muster wählen Sie neue Standorte aus? Werden bestehende Filialen neugestaltet?

Wir haben uns von der alleinigen Strategie „Nur Großfläche auf der grünen Wiese“ verabschiedet. Wir nutzen heute eine flexible „Toolbox“ an Formaten. Wir modernisieren unsere bestehenden, großen Stores am Stadtrand umfassend und gehen gleichzeitig auch dorthin, wo die Menschen sind: in die Innenstädte durch Partnerschaften mit Galeria oder Wöhrl und an Hochfrequenz‑Lagen wie Bahnhöfe. Wir warten nicht, bis Kundinnen und Kunden zu uns kommen, wir kommen zu ihnen.

Statt großer Stores am Stadtrand sollen künftig kleinere Filialen in Innenstädten entstehen. Was ist der Grund für diesen Strategiezuschnitt?

Die Großfläche bleibt unser Fundament für das Erlebnis und die Testflächen. Für den schnellen Bedarf, für Click & Collect oder die Reparatur in der Mittagspause brauchen wir die City‑Lage. Unsere neuen Stores, wie am Berliner Hauptbahnhof oder am Stachus in München, sind Service‑Orte. Das ist modernes Omnichannel: Online bestellen, am Bahnhof abholen, am Wochenende im großen Store das Zelt oder das Gravelbike testen. Mit diesem Weg werden wir sichtbarer: Das zeigt sich daran, dass sich mit der steigenden stationären Präsenz auch die Zugriffe auf unsere App signifikant erhöhen.

Auf kleiner Fläche lässt sich nur begrenzt Sortiment zeigen – gerade Fahrräder benötigen viel Platz. Wie viel Fläche braucht es, um Vielfalt und Emotionen zu vermitteln?

Emotion entsteht nicht durch Quadratmeter, sondern durch Kompetenz, Service und Verfügbarkeit. City‑Stores zeigen eine kuratierte Auswahl. Über digitale Schnittstellen erhalten Kundinnen und Kunden Zugriff auf unser gesamtes Sortiment. Für intensive Produkttests – etwa bei E‑Bikes – stehen größere Standorte mit Testflotten zur Verfügung.

Der deutsche Markt ist stark vom regionalen Fachhandel geprägt. Wie will sich Decathlon in diesem Umfeld positionieren?

Wir positionieren uns als der „One‑Stop‑Shop“ für Sportler und Sportlerinnen. Wir verstehen uns als ganzheitlicher Multisportanbieter. Kundinnen und Kunden erhalten bei uns nicht nur das Fahrrad, sondern auch Bekleidung, Zubehör und Werkstattservice aus einer Hand. Service ist dabei der Schlüssel zum Vertrauen. Unsere Werkstätten („Revice‑Projekt“) sind ein zentraler Bestandteil unserer Strategie. Kund:innen, die unsere Services nutzen, kommen dreimal häufiger wieder. Wir wollen der Partner sein, der das Produktleben verlängert.

Van Rysel ist die Premiummarke neben Btwin oder Rockrider und Ausstatter des WorldTour‑Teams Decathlon–CMA CGM. Soll Van Rysel künftig mehr Fläche in den Stores erhalten?

Van Rysel steht für Performance auf höchstem Niveau. Als Ausrüster und Eigentümer des Decathlon CMA CGM-Profiteams zeigen wir, dass unsere Produkte im Profisport bestehen. Wenn ein WorldTour‑Team auf unseren Rädern Rennen gewinnt, strahlt dies auf das gesamte Sortiment ab. Van Rysel bekommt mehr Bühne, weil es unsere Marke emotional auflädt. Gleichzeitig bleibt unsere Mission unverändert: Sport für alle zugänglich machen.

In Köln‑Marsdorf haben Sie ein Shop‑in‑Shop‑Konzept für Van Rysel vorgestellt. Wird es weitere Standorte geben?

Der Pilot in Köln war sehr erfolgreich. Perspektivisch integrieren wir dieses Experten‑Umfeld in weitere Flagship‑Stores in relevanten Fahrradregionen. Kundinnen und Kunden im Premiumsegment erwarten ein entsprechendes Ambiente und Beratung auf Augenhöhe – das bieten wir.

Bei Decathlon bekomme ich Kinderräder für unter 300 Euro, aber auch den Profiboliden RCR‑F Pro CF für 9.000 Euro. Wie passt diese enorme Preisspanne unter einem Dach zusammen?

Das ist unsere Kernkompetenz: Wir demokratisieren den Sport, ohne Kompromisse bei Qualität und Sicherheit. Das Kinderrad profitiert von denselben Sicherheitsstandards und Entwicklungsprozessen wie der Profi‑Bolide. Beide Kundengruppen haben den gleichen Anspruch: das beste Produkt für ihr Budget.

Ich kann bei Decathlon auch Specialized‑, Trek‑ oder Factor‑Renner kaufen – direkte Wettbewerber im Premiumsegment. Wird das so bleiben?

Decathlon als Hersteller konzentriert sich auf unsere eigenen Marken wie Van Rysel. Gleichzeitig haben wir Decathlon zu einer offenen Plattform weiterentwickelt. Premium‑Bikes anderer Marken verkaufen wir nicht selbst als Neuware, sondern sie kommen über zwei Wege zu uns: über externe Händler auf unserem Online‑Marktplatz und über unsere Partnerschaft mit Rebike, die hochwertige Refurbished‑Bikes dieser Marken in unsere Stores bringt. So bieten wir maximale Wahlfreiheit und fördern den Produktkreislauf im Radsport.

Decathlon feiert in diesem Jahr sein 50‑jähriges Jubiläum. Wo und wann dürfen sich Radfahrer auf die ersten zehn neuen Stores freuen?

Wir sind stark in das neue Jahr gestartet. In Berlin (Alexanderplatz), Plochingen, München (Unterföhring) und Herne haben wir bereits neue Rebike‑Flächen eröffnet. Ein besonderer Meilenstein war die Premiere unseres ersten Store‑in‑Store‑Konzepts im modernisierten Media Markt im PEP in München (PEP Einkaufscenter Neuperlach). Während wir Eröffnungen am Bodensee in Friedrichshafen sowie in Lüdenscheid und Leipzig feiern konnten, stehen weitere Standorte in Halle (Saale), Dresden und Oberhausen kurz bevor. 2026 ist ein intensives Expansionsjahr – unser Ziel bleibt klar: noch näher an die Sportlerinnen und Sportler in ganz Deutschland heranrücken.

​Werdegang

Arnaud Saurets Decathlon-Geschichte begann 1996 als Verkäufer in Dortmund. Während der nächsten zehn Jahre baute er sein Fachwissen im Retail-Bereich auf und entwickelte sich vom Team- und Organisationsleiter bis hin zum Filialleiter in Deutschland. 2006 zog es Sauret dann nach Frankreich, wo er zunächst bei der Decathlon Eigenmarke Solognac als Supply und anschließend als Produkt Manager tätig war. Im Anschluss war er Regionalmanager bei Decathlon Frankreich, bevor er in Russland die spannende Herausforderung übernahm, das komplette Produktangebot und die Produktion zu verantworten. In den letzten vier Jahren lenkte Sauret mit unermüdlichem Elan und strategischem Geschick als CEO das aufstrebende Decathlon-Wachstum in Malaysia.